La guía del engineering manager para 2025
La gestión de ingeniería ha evolucionado significativamente. Según el Informe de Compensación de Managers de Levels.fyi, los engineering managers ahora enfrentan responsabilidades más amplias en liderazgo técnico, desarrollo de personas y alineación de negocio. El rol requiere una combinación única de habilidades que pocos otros puestos demandan.
El engineering manager moderno
Según el Informe de Engineering Management de Jellyfish, los engineering managers efectivos aumentan la productividad del equipo en un 25% mientras reducen la rotación en un 30%.
Responsabilidades principales
Personas
Contratación, desarrollo, coaching, rendimiento, retención
Proceso
Prácticas ágiles, entrega, planificación, retrospectivas
Técnico
Decisiones de arquitectura, calidad de código, deuda técnica
Producto
Alineación de roadmap, gestión de stakeholders, priorización
Cultura
Salud del equipo, seguridad psicológica, colaboración
Estrategia
Planificación a largo plazo, alineación organizacional
Manager vs Tech Lead: Los engineering managers se enfocan en personas y procesos; los tech leads se enfocan en dirección técnica. Muchas organizaciones combinan estos roles, pero son conjuntos de habilidades distintos.
Distribución del tiempo
Distribución de Tiempo Recomendada para EMs
One-on-ones efectivos
Semanal, 30 Minutos
Cadencia consistente, tiempo protegido. Nunca cancelar sin reprogramar.
Su Agenda Primero
Dejar que los reportes directos establezcan la agenda. Comenzar con sus preocupaciones y prioridades.
Desarrollo de Carrera
Discutir regularmente crecimiento, metas y oportunidades de aprendizaje.
Feedback Bidireccional
Dar feedback y pedir feedback sobre tu gestión.
Documentar Action Items
Rastrear compromisos y dar seguimiento.
Temas de Discusión en 1:1s por Frecuencia (%)
Construyendo equipos de alto rendimiento
Características de Equipos de Alto vs Bajo Rendimiento
| Feature | Alto Rendimiento | Promedio | Bajo Rendimiento |
|---|---|---|---|
| Seguridad Psicológica | ✓ | ✓ | ✗ |
| Metas Claras | ✓ | ✓ | ✗ |
| Autonomía | ✓ | ✗ | ✗ |
| Feedback Regular | ✓ | ✗ | ✗ |
| Cultura de Aprendizaje | ✓ | ✗ | ✗ |
| Ritmo Sostenible | ✓ | ✓ | ✗ |
Contratar Bien
Las habilidades importan, pero el fit cultural y potencial de crecimiento importan más
Dar Contexto
Compartir el porqué, no solo el qué. Conectar trabajo con impacto
Remover Bloqueos
Proteger al equipo de distracciones, eliminar fricción organizacional
Desarrollar Personas
Crear oportunidades de crecimiento, asignaciones desafiantes, mentoría
Celebrar Victorias
Reconocer contribuciones pública y privadamente
Aprender de Fallos
Postmortems sin culpa, mejora continua
Gestión de rendimiento
Feedback Continuo
No esperar ciclos de revisión. El feedback regular y oportuno es más efectivo.
Expectativas Claras
Los ingenieros deben saber exactamente cómo luce el éxito en su nivel.
Documentar Todo
Mantener registros de feedback, logros y preocupaciones durante todo el año.
Sin Sorpresas
Las revisiones de rendimiento no deben contener sorpresas si el feedback es continuo.
Abordar Problemas Temprano
Los problemas de rendimiento no se arreglan solos. Tener conversaciones difíciles pronto.
Involucramiento técnico
Involucramiento Técnico por Nivel de Gestión
Mantente Técnico, Pero No Programes en el Camino Crítico: Los managers deben mantenerse lo suficientemente técnicos para tomar buenas decisiones, pero programar en el camino crítico crea cuellos de botella y socava al equipo.
Contratación y retención
Factores de Retención por Importancia (%)
Gestionar hacia arriba y horizontalmente
Alinear Metas
Asegurar que el trabajo del equipo conecte con prioridades organizacionales
Comunicar Progreso
Updates regulares a liderazgo, sin sorpresas
Escalar Riesgos Temprano
Escalar problemas antes de que se conviertan en crisis
Construir Relaciones
Asociarse con producto, diseño y otros equipos
Defender al Equipo
Representar intereses del equipo en decisiones organizacionales
Buscar Feedback
Pedir activamente feedback de pares y liderazgo
Desafíos comunes
Principales Desafíos de Engineering Managers
FAQ
P: ¿Cómo hago la transición de IC a manager? R: Comienza tomando liderazgo informal: mentoría, liderando proyectos, impulsando procesos. Busca feedback, lee libros de gestión, encuentra un mentor. El cambio más difícil es medir el éxito a través de otros.
P: ¿Cuánto debería programar como manager? R: Depende del tamaño del equipo y nivel. Managers de primera línea pueden programar 10-20% del tiempo. Pero evita el camino crítico—tu valor está en multiplicar al equipo, no en output personal.
P: ¿Cómo manejo una conversación difícil? R: Prepara ejemplos específicos, enfócate en comportamientos no personalidad, escucha activamente y acuerda próximos pasos. La mayoría de los managers evitan estas conversaciones demasiado tiempo—lo más amable es la franqueza.
P: ¿Qué si quiero volver a ser IC? R: Muchos lo hacen—no es un fracaso. Las habilidades que ganaste (comunicación, pensamiento estratégico, gestión de stakeholders) te hacen un mejor IC senior. Algunas empresas tienen trayectorias de carrera de péndulo formales.
Fuentes y lectura adicional
- An Elegant Puzzle de Will Larson
- The Manager's Path de Camille Fournier
- High Output Management de Andy Grove
- Radical Candor de Kim Scott
- First, Break All the Rules de Gallup
Desarrolla a Tus Líderes de Ingeniería: La gestión de ingeniería efectiva es crucial para el rendimiento y retención del equipo. Nuestro equipo ayuda a las organizaciones a desarrollar capacidades de liderazgo en ingeniería. Contáctanos para discutir tu desarrollo de liderazgo en ingeniería.
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